¿Qué es un Tablero de Control o Cuadro de Mando?

¿Qué es un "cuadro de mando"?

La metodología Balanced Scorecard, una consecuencia de la medición previa y metodologías de gestión como laGestión de la Calidad Total (TQM), existen desde hace décadas, pero se formalizó en la década de 1990 por Robert Kaplan y David Norton.

 

Kaplan y Norton no sólo le dio un nombre formal, sino también poner estructura en torno a la forma como las organizaciones pueden medir qué tan bien están funcionando y cómo predecir el rendimiento futuro. Básicamente, es una forma de asignar y convertir la información empresarial complejo en algo que es comprensible para todos. La metodología comienza con los objetivos definidos por la organización, seguido por las medidas del cuadro de mandos. Estos suelen incluir tanto los objetivos corporativos y los objetivos de unidad de negocio, que luego se perfeccionó en las medidas individuales y metas. Es un enfoque muy flexible, diseñado para adaptarse a las necesidades de cualquier organización. Y prácticamente cualquier cosa puede ser medido.

¿Cuáles son los beneficios de implementar un cuadro de mando integral?

Los principales beneficios incluyen una estructura mayor y objetivos compartidos, los cuales a menudo conducen a una mayor rentabilidad financiera. Permite a las organizaciones a ser más funcional y activada. Para los programas específicos, un cuadro de mando integral puede elevar el perfil de los proyectos clave, que puede ayudar con el financiamiento y apoyo interno. También es posible usar el mapa estratégico que un cuadro de mando integral crea para ayudar a los programas de guía hacia el éxito. Y está poniendo de moda.

¿Cómo se diferencia de otras metodologías, como Six Sigma, basado en el costo-actividad y la gobernanza de TI?

Costeo basado en actividades fue un precursor de cuadro de mando integral, sino que evaluó los costos, las recompensas y los beneficios de las actividades específicas. El concepto de cuadro de mando integral se basa en esta idea. Six Sigma es un producto de la tarjeta de puntuación equilibrada, imponente estructura aún mayor. El cuadro de mando es a menudo parte del proceso de gobernanza de TI y se utiliza generalmente como una medida del rendimiento para ayudar a determinar cuánto se gasta y dónde se está contribuyendo en la consecución de los objetivos empresariales.

¿Cada organización necesita un cuadro de mando integral de algún tipo?

La mayoría, pero no todas, las organizaciones pueden beneficiarse de un cuadro de mando integral enfoque, tanto públicas como privadas. En general, cuanto más grande y más compleja sea la organización, más se va a beneficiar. Las empresas que están fuertemente reguladas también se benefician, así como empresas en crisis. Ambos tipos de organizaciones pueden utilizar el enfoque estructurado para la información más detallada a los que supervisan ellos. La cantidad de estructura ya en su lugar es otro factor. Dependiendo de qué tipo de equipos estén en existencia, cómo toman decisiones y los mecanismos en marcha para medir el desempeño individual, que puede o no beneficiar. Las organizaciones pequeñas a veces funciona bien sin ellos, su cultura empresarial puede ser suficiente para sostenerlos. Un ejemplo es The Home Depot, una empresa pequeña, tenía pocas medidas en vigor hasta que el Director General actual subió a bordo. Durante sus primeros años, era importante para Home Depot permanecer líquido, pero a medida que crecía, necesitaba más estructura, que el director general proporcionada.

¿Quién es el mejor dentro de la organización?

En general, el decreto viene de arriba-el director general, quien, con su equipo, desarrolla objetivos de máximo nivel corporativo para el cuadro de mando integral. El director general nombra a continuación o bien el CIO o el oficial jefe del conocimiento (OJC) como punta de lanza no sólo los objetivos de la empresa y las mediciones sino también del departamento y los objetivos individuales y medidas.

¿Cómo puede determinar sus medidas de cuadro de mando?

Comience en la parte superior, y definir tanto los objetivos corporativos y los objetivos de unidad de negocio, aconseja Louis Carter, director general de Best Practice Institute en North Palm Beach, Florida, por ejemplo, un objetivo puede ser el doble del valor de la empresa en siete años, que es necesario definir ese valor.

¿Cómo es el cuadro de mando integral aplicado?

Según el Instituto de Balanced Scorecard, consta de varios pasos:
1. Evaluar la estructura organizativa de la empresa
2. Identificar los temas estratégicos
3. Definir perspectivas y objetivos estratégicos
4. Elaborar un mapa de estrategia
5. Derivar las métricas de rendimiento
6. Las embarcaciones y dar prioridad a las iniciativas estratégicas
7. Automatizar y comunicar
8. Cascada del cuadro de mando integral en toda la organización
9. Recopilar datos, evaluar y revisar

¿Existen herramientas de software que pueden ayudar?

El problema de estas herramientas es que cada organización es única, al igual que las necesidades de cada organización y sus objetivos. Es difícil para cualquier herramienta de software para que sea capaz de tomar todo eso en cuenta, y comprometerse con una herramienta significa que usted tiene que comprar en un enfoque estructurado que puede o no puede trabajar para su empresa. Dicho esto, hay literalmente más de un centenar de estas herramientas, todos los que pretenden ayudar a desarrollar cuadros de mando. Pueden ser útiles en algunos casos, con algunas limitaciones. Y algunos son más adaptables que otros: Asegúrese de determinar la forma en que son personalizables. Cuanto más, mejor. La apertura, la colaboración y la comprensión de sus empleados y las empresas son fundamentales para la funcionalidad del producto. Trate de encontrar una herramienta que es personalizable y se adapta bien a la estructura de su empresa y sus empleados cómo pensar. Pero antes de usar cualquier herramienta, asegúrese de que tiene todos sus patos en una fila: Capacítese en el cuadro de mando integral, y determinar lo que se quiere medir y cuáles son sus objetivos.

¿Qué pasa si usted elige utilizar un software comercial?

Eso es ciertamente una opción. Para las empresas pequeñas-aquellas bajo el Fortune 500, de todos modos, hay muchos recursos gratuitos que pueden ser muy fructífera. Usando wikis, por ejemplo, puede ser una buena manera de empezar. Otra opción es aprender XML o ACML y poner todo el esfuerzo en una intranet corporativa. Hay tantas maneras de estructurar cuadros de mando, ya que hay cosas a medida. De cualquier manera, sin embargo, las organizaciones últimas vías están estructurando cuadros de mando es a través de cuadros de mando. Este método de ver las métricas cuadro de mando integral permite a los líderes a identificar rápidamente los problemas y ver los indicadores clave de rendimiento asociados a los procesos de negocio.

¿Cuáles son los desafíos al implementar un cuadro de mando integral?

Los cambios corporativos y la cultura, con el cambio puede venir miedo, sobre todo si está vinculado a normas de funcionamiento. Mucho de esto puede ser disminuido si usted es honesto con las partes interesadas y los empleados.
También puede ser un proceso que consume tiempo, teniendo un máximo de un año para implementar plenamente, aunque la estimación original de Kaplan y Norton indicó un tiempo de 26 meses para poner en práctica todo, hasta el nivel de los empleados individuales. También requiere pleno apoyo de alto nivel durante un largo período de tiempo, durante el cual otras prioridades y urgencias casi seguro que tendrá un lugar central, por lo menos temporalmente. Y ciertamente no es barato. Dependiendo del alcance del proyecto, que puede costar desde miles a cientos de miles de dólares. Los costos incluyen los miembros del equipo y el tiempo invertido, el costo facilitador, los costos de licencias de software, gastos de instalación y pruebas, y mantenimiento anual y costos de actualización.

¿Cómo se puede determinar el ROI?

Eso es fácil. Usted justificar el coste en virtud de la propia medición y los resultados que ofrece. Ese es el ROI.

¿Se puede meter un dedo del pie en el agua, o se trata de una cuestión de todo o nada?

Es una buena idea comenzar lentamente. Inicio simple, centrándose en sólo tres indicadores, y poner unos cuantos empleados a cargo que son campeones del esfuerzo. ¿Es un programa piloto con esos parámetros, y expandir desde allí. Además, no saltar en software caro, prueba el enfoque de cultivo de tus propios primero.

¿Es esto algo que una empresa puede hacer internamente, o es aconsejable ayuda externa?

 Es ciertamente posible hacerlo internamente si tiene suficiente compromiso ejecutivo, si sus líderes cuadro de mando integral están motivados para aprender y conducir, y si usted tiene el ancho de banda interno para hacerlo bien. Todo depende de cuánto tiempo usted tiene, cuánto puede gastar, cuánto tiempo usted puede permitirse el lujo de tener a sus empleados, y cuánto tienen experiencia interna y su deseo de aprender. A veces tiene sentido utilizar un consultor externo, como cuando su esfuerzo o empresa necesita un salto de inicio, cuando no se tiene la experiencia interna o personal, o cuando el cambio cultural es demasiado difícil de manejar sin un afuera influir.

Incluso con las herramientas, los consultores y los libros, esta es una tarea enorme. ¿Existen pautas generales disponibles?

Hay varios independientes, agnósticos tecnología organizaciones con resmas de buen material. Ellos incluyen:

• Best Practice Institute, North Palm Beach, Florida, www.bpinstitute.net
• Balanced Scorecard Institute, www.balancedscorecard.org
• Fundación para la medición del rendimiento, www.fpm.com
• Red de Benchmarking, www.benchmarkingnetwork.com
• Mejores Prácticas LLC, www.best en class.com

Utilizando una metodología de Balanced Scorecard es una forma tan buena como cualquier otra-y mejor que muchos-para evaluar y controlar los procesos y avances, y hay un montón de recursos, muchos de ellos gratuitos, a su disposición. No tiene sentido de no darle una oportunidad, después de todo, usted no tiene que mucho que perder, y tienes mucho que ganar.

Fuente: IDG - Karen D. Schwartz - CXO Community